Фармацевтический вестник, Москва, 27 марта 2012 6:00:00
АСТРАЗЕНЕКА - ИННОВАЦИИ НА СЛУЖБЕ HR
Минувший год был для компании "АстраЗенека Россия" годом колоссальной динамики развития. К компании присоединились около 400 новых сотрудников, что составило треть нынешнего штата. Кроме того, 70% менеджеров, находившихся в прямом подчинении членам Совета директоров, либо получили продвижение, либо сменили зону ответственности. В компании существуют уникальные, с точки зрения широты выбора позиций и скорости продвижения, возможности карьерного роста, комментирует директор по персоналу Ольга МОЛИНА.
- Вызовы HR-службе не ограничиваются только динамикой роста компании - произошли и серьезные изменениями в законодательном поле. Как в новых условиях рынка меняются подходы компании к подбору и управлению field force?
- Правила игры на фармрынке действительно изменились, но не настолько, чтобы кардинально менять подходы к работе медпредставителей. Закон не запрещает, а ограничивает визиты к врачам. Это означает, что диалог между медпредставителями и работниками ЛПУ может и должен происходить, потому что это позволяет доносить до врачей новую информацию и получать обратную связь, что является важной составляющей работы обеих сторон. Безусловно, корректировки в деятельность медпредставителей должны быть внесены. В "АстраЗенека" еще в прошлом году, в связи с тем что во главу угла ведения бизнеса поставлена этика бизнеса, были введены очень жесткие ограничения на деятельность медпредставителей. Мы отказались от практики подарков врачам и ряда других активностей и добились того, что каждый сотрудник организации четко понимает ограничения в своей работе и действует таким образом, чтобы не поставить под угрозу репутацию компании. Эти нововведения, по сути, предвосхитили те ограничения, которые были позже закреплены на законодательном уровне, поэтому для нас они не явились неожиданностью.
Произошел плавный переход к новым требованиям. Более того, мы были хорошо подготовлены по многим аспектам.
Безусловно, новый закон послужил хорошим импульсом для того, чтобы пересмотреть существующие в компании бизнес-процессы, и подвиг на создание проекта, в рамках которого сейчас разрабатываются инновационные каналы продвижения продуктов. Проект нацелен на то, чтобы отойти от традиционной модели промоции препаратов через индивидуальные визиты и использовать новые форматы взаимодействия с врачами - интернет-ресурсы, вебинары и пр.
- Тем не менее медпредставитель пока остается ключевым звеном продвижения. Какие компетенции выдвигаются на первый план с учетом того, что теперь представителю придется больше общаться с руководителями ЛПУ, группами врачей?
- Как раз недавно мы обсуждали с руководителем отдела продаж, какие навыки нужны медпредставителю, чтобы в новых условиях быть успешным. Теперь, помимо того что он должен досконально знать продукт, говорить с докторами на одном языке, медицинский представитель должен уметь эффективно работать в формате "круглых столов", конференций и т.д. Медпредставитель должен уметь вести профессиональный диалог с аудиторией, грамотно реагировать, если на заданный вопрос пока нет ответа, и правильно доносить до компании обозначенную проблему.
Сегодня от сотрудника требуются более развитые коммуникативные навыки.
- Как отражаются эти требования на подходах к обучению?
- "АстраЗенека" может гордиться своим подходом к обучению медпредставителей. Все новые сотрудники в течение первого месяца проходят большой вводный тренинг и только после этого допускаются к работе в "полях". Мы обучаем их профессиональным навыкам, даем знания по продукту, развиваем коммуникативные способности. Сейчас думаем над тем, чтобы предложить медпредставителям более продвинутые тренинги, в частности по навыкам организации и проведения групповых мероприятий.
Повышенные требования к компетенциям медпредставителей находят отражение и в критериях отбора кандидатов. Мы стали обращать еще больше внимания на навыки межличностного общения. Оперативно научить профессиональным навыкам можно, а вот развить коммуникативные способности, чтобы человек чувствовал себя свободно в общении с широкой профессиональной аудиторией, гораздо сложнее.
- Меняются ли планы набора персонала в связи с новой ситуацией на рынке?
- Динамика набора зависит от потребностей терапевтического направления, планов в отношении продвижения того или иного продукта. У нас есть стабильные в плане промо-активности направления, где достаточно имеющихся людских ресурсов. Но есть и такие, где требуется масштабный набор персонала. В начале апреля компания планирует запуск инновационного кардиопродукта Брилинта. Чтобы обеспечить его продвижение необходимыми ресурсами, еще во 2-й половине 2011 г. мы провели набор на кардионаправление около 80 человек. Нужно было заполнить вакансии по территории всей страны, а это свыше 60 городов. Замечу, что для нас это был огромный вызов, потому что в сжатые сроки нужно было набрать и обучить большую группу людей.
Причем требования к кандидатам были очень высокими - выбирали лучших из лучших.
- Как удалось реализовать столь масштабный проект?
- Мы отказались от традиционных методов подбора, когда для проведения собеседования на место выезжает команда из Москвы. Чтобы уложиться в сроки и не поставить под удар качество набора, мы пересмотрели процессы рекрутинга. В частности, использовали в регионах сеть так называемых имплантов - консультантов кадровых агентств, выделенных только под наш проект. Мы обучили этих людей, с тем чтобы они, с одной стороны, хорошо понимали наши ожидания и требования к кандидатам, с другой - могли компетентно ответить на все вопросы соискателей о компании. Кроме того, чтобы сократить время на проведение интервью и не тратить средства компании на транспортные расходы, мы использовали для проведения интервью скайп-телефоны. Это был настоящий прорыв! В результате использования этого инновационного метода удалось сэкономить сотни тысяч долларов. Заданные нами высокие темпы набора поддержали и линейные менеджеры. Было общее понимание необходимости работать
"по-стахановски" - быть эффективными, быстро принимать решения, упрощать процессы. Иногда, даже в выходные дни или находясь в отпуске, менеджеры были готовы проводить по скайпу интервью. Благодаря инновационному подходу удалось успешно завершить этот проект. Вообще прошлый год был рекордным по числу принятых сотрудников - мы наняли свыше 400 человек. Для сравнения: эта цифра сопоставима с численностью штата компании даже не в одной стране, а в целом кластере стран в Европе.
- Назовите приоритетные задачи HR-службы.
- Если 2011 г. в жизни компании можно охарактеризовать как год быстрых перемен и колоссальной динамики роста, то 2012-й я бы назвала годом создания условий для развития обновленной организации. Это не означает, что организационные изменения в компании прекратились и наступил период стабильности. Изменения будут.
Продолжится реализация проекта "Этичность бизнеса как конкурентное преимущество", проекта по внедрению новых коммерческих каналов продвижения. Мы будем использовать опыт наших западных коллег, которые многие новые маркетинговые технологии уже отработали на практике.
Россия традиционно щедра на инновации, и я уверена, что уникальный опыт, наработанный нашей командой в этой области, тоже будет востребован в рамках глобальной компании.
Одна из приоритетных задач - развитие и адаптация к нашей корпоративной культуре новых сотрудников, а это треть персонала. Очень важно, чтобы они разделяли ценности и принципы работы "АстраЗенека". Каждый приносит толику культуры своей бывшей компании. Мы бы хотели, чтобы элементы этих культур стали удачным дополнением корпоративной культуры "АстраЗенека", но при этом не размывали ее. В этом году проводится ряд мероприятий, нацеленных на то, чтобы добиться некой синергии культур. 2012 г. объявлен в компании годом здоровья. Мы хотим, чтобы в фокусе внимания сотрудников были не только вопросы здоровья наших пациентов, но и собственного здоровья. Планируется расширение спектра услуг по программе ДМС, усиление коммуникационной работы, проведение спортивных и целого ряда других мероприятий, направленных на здоровый образ жизни. Особое внимание планируем обратить на очень актуальную для наших сотрудников проблему баланса между работой и личной жизнью. Усилия HR-службы будут также нацелены на повышение качества управленческих навыков. Прошлый год был богат на продвижения сотрудников, многие мед представители стали линейными менеджерами. Для них были предложены тренинги, коучинг. Но процесс обучения менеджеров долгосрочный. Люди должны на собственном опыте набить шишки и должны уметь извлекать правильные уроки из этого опыта. В этом году мы внедряем новую систему, которая позволит менеджерам проявлять большую самостоятельность в процессах, связанных с управлением людьми. В частности, менеджеры получат возможность работать в более удобной эргономичной глобальной информационной системе, позволяющей управлять, к примеру, отпусками или получать оперативные данные о текучке в команде. Некоторые воспринимают внедрение этой системы как IT-проект, но для меня это прежде всего инструмент, позволяющий изменить менталитет людей. Внедрение системы поможет перенести акценты ответственности по многим процессам с HR на линейных руководителей. Они получат дополнительную свободу действий, но при этом их ответственность за решения возрастет.
- Какие важные события в жизни коллектива ожидаются в ближайшее время?
- Прежде всего это выведение на рынок нового препарата Брилинта. Это долгожданная веха в жизни всей организации.
В подготовке этого события принимали участие практически все департаменты. Все члены Совета директоров отправятся в апреле-мае-июне в поездку по городам, где намечено проведение мероприятий по запуску, чтобы подчеркнуть тем самым значимость данных мероприятий. Более того, на одну из презентаций приедет новый руководитель региона
"Европа, Ближний восток и Африка" Рууд Доббер. К слову, в структуре глобальной компании российскому филиалу отводится особое место. Наряду с филиалами в Германии и Франции наш филиал подчиняется непосредственно г-ну Добберу, тогда как подразделения в других странах региона объединены в кластеры и имеют промежуточные руководящие звенья. В 2011 г. количество визитов в Россию топ-менеджеров глобальной компании было рекордным. Это говорит о том, что руководство компании видит в российском рынке большой потенциал.
Еще одно важное событие - открытие центра биоинформатики и прогностической медицины в Санкт-Петербурге.
Россия станет девятой страной, где будет представлена R&D; активность компании. Это ставит нашу компанию на особую позицию в ряду других международных фармкомпаний, работающих на российском рынке, потому что в России у
"АстраЗенека" будет представлен весь спектр активностей, которые может иметь фармкомпания: коммерческая, производственная (в прошлом году заложен фундамент завода в Калужской области) и R&D.; Для людей, планирующих к нам присоединиться, это сигнал о серьезности намерения компании активно развивать бизнес в России и уникальных возможностях карьерного роста.