УралПолит.ru, Екатеринбург, 3 сентября 2012 18:06:00
КАК РЕШАЮТ БИЗНЕС-КОНФЛИКТЫ НА ЗАПАДЕ И В РОССИИ
Автор: Ксения Кабанова
Бизнес-конфликты - не та тема, которую участники рынка любят обсуждать вслух. Отношения между партнерами может испортить необязательность заказчиков или поставщиков, подозрения в злоупотреблениях со стороны заказчика или нечестности потенциального подрядчика в закупках - обычно эти причины не обсуждаются и, как следствие, урегулировать конфликты получается достаточно сложно. "УралПолит.Ru" попытался разобраться, как компании в России и зарубежом пытаются выйти из сложившейся ситуации.
Как у них?
Как известно, лучший конфликт - тот, которого можно избежать. Правда, для этого должны быть детально прописаны зоны компетенции, обязательства и ответственность сторон. Но и при всей скрупулезности современных юридических подходов, такие конфликты не являются редкостью даже в странах развитой бизнес-культурой. И тогда в ход вступают иные механизмы урегулирования споров.
На Западе, прежде всего, развита судебная система, признают аналитики. Но, кроме очевидных плюсов (четкий алгоритм урегулирования конфликта: законность, обязательность исполнения решений), у этого механизма есть и существенные минусы. Как рассказал партнер юридической фирмы Art De Lex Андрей Агешин, внесудебное урегулирование позволяет устранить некоторые недопонимания между спорящими сторонам, когда с обеих сторон есть намерение мирно урегулировать спор. "Подача в суд зачастую только способствует эскалации конфликта. Внесудебное урегулирование, как правило, менее затратно для сторон. И, как правило, происходит гораздо быстрее, чем судебное урегулирование", - отметил он.
Поэтому в западной бизнес-культуре распространены негосударственные способы регулирования конфликтов - переговоры, третейский суд, посредничество-третейский суд, мини-суд, институт корпоративных омбудсменов.
Проректор ВШЭ, директор института анализа предприятий и рынков Андрей Яковлев сообщил, что американские и европейские компании довольно часто прибегают к механизму третейских судов. "Их вполне достаточно для урегулирования споров не в арбитражном суде. В России третейские суды тоже существуют, допустим, в рамках Торгово-промышленной палаты, в рамках Российского союза промышленников и предпринимателей. Но к ним обращаются гораздо реже, в том числе, возможно, в силу того, что российские предприятия не уверены в степени исполнения решений третейских судов", - отмечает эксперт.
Изначально появился в Америке, а затем пришел в Европу и в Россию и такой способ урегулирования споров, как медиация. За рубежом, по словам директора Центра медиации Уральской торгово-промышленной палаты Бориса Карнаухова, многие конфликты решаются медиаторами. Но в России этим способом решения конфликтов пользуются единицы.
"Она применяется тогда, когда две стороны не могут договориться между собой. Первое, что делает медиатор, - отделяет эмоции от сути проблемы, выявляет интересы сторон. Юрист в арбитражном суде действует несколько иначе. Доверитель наделяет его некой позицией и требует защищать ее до конца, но позиция не всегда совпадает с интересом. Юрист может даже не знать, в чем состоит интерес, или иметь свой собственный. Медиатор выясняет интересы сторон, а когда они выявлены - разбирают политику друг друга. Как правило, после этого стороны начинают понимать друг друга и приходят к соглашению", - рассказал Борис Карнаухов.
Также на Западе есть практика, непосредственно не связанная с решением споров - выработка собственного этического кодекса. Сегодня в Америке, странах Западной Европы почти все крупные компании (Procter & Gamble, ВР) и половина мелких имеют подробные своды правил, регулирующих отношения с клиентами, партнерами, государством и обществом. Кодекс - это не закон, а свод рекомендаций, как наилучшим образом поступить в той или иной ситуации. Впрочем, в половине компаний, принявших корпоративные кодексы, в качестве санкции за нарушение этических норм названо увольнение.
"Этический кодекс компании - это внутренний некий документ, который предполагает алгоритм действий при возникновении определенных ситуаций, поэтому безусловно, этот документ способен привнести некую определенность, не доводя до судебной практики", - отмечает Андрей Агешин.
Другой путь предотвращения конфликтов - выстраивание полноценного диалога между контрагентами. Обсудить все отраслевые проблемы, совместно выработать предложения можно на специальных слетах, форумах для поставщиков, которые проводят крупные заказчики. На Западе проводят раз в год встречи с поставщиками большие фирмы, такие как General Motors.
Свой путь?
В отличие от западных стран с момента становления открытого рынка (90-х годов) в России на фоне крайней слабости правоохранительной системы, имели большое распространение неправовые способы решения конфликтов между бизнесменами. Многие частные предприятия урегулировали свои конфликты с помощью бандитских "крыш", но с 2000-х однозначно появилась тенденция к сокращению применения такого рода механизмов.
С 2000-х годов в российской практике, согласно исследованиям Института анализа и предприятий рынков, доминирующим способом урегулирования конфликтов были прямые переговоры. Но на протяжении 2000-х судебная система использовалась все более широким кругом предприятий. Так, согласно опросу 2008 года, примерно половина предприятий сталкивалась за предшествующие два года с нарушениями своих законных прав и интересов, и из этой половины около 30 % обращались для урегулирования своих проблем в арбитражный суд.
"Мы отмечаем увеличение доли фирм, которые использовали механизм арбитражного суда для урегулирования конфликтов, к концу 2000-х, - отметил Андрей Яковлев. - При этом, что тоже любопытно, часто использовали такой вариант, как угроза обращением в арбитражный суд. Вот это само по себе тоже срабатывало. При этом, что тоже любопытно, мнение об арбитражных судах и возможности урегулировать конфликты лучше у тех предприятий, которые имеют опыт обращения в суд и участия в арбитражных процессах в качестве истца и ответчика".
Еще один интересный момент - предприниматели по-разному оценивают вероятность выиграть в арбитражном процессе против разного типа контрагентов. В случае с частными компаниями вероятность выиграть в суде оценивается как очень высокая (порядка 80 %), в ситуации с госорганами лишь примерно 45 % респондентов считают, что они могут выиграть в арбитражном суде.
Западный опыт с Российской спецификой
Исследователи полагают, что со временем в России может наметиться движение в сторону практик, которые характерны для Европы. "Думаю, что если государством будут приниматься меры по разгрузке арбитражной системы, которая сейчас загружена, потому что дела слушаются довольно долго, появятся стимулы для переноса рассмотрения дел в третейские суды", - отметил Андрей Яковлев. При этом, подчеркнул эксперт, важно одновременно обеспечить исполнение решения этих судов, такое же, как и судов арбитражных.
Новая, пришедшая к нам с Запада практика - создание в больших компаниях специальных структур, которые помогают выстраивать отношения с клиентами, подрядчиками, поставщиками, оперативно разбирая ситуации и исправляя ошибки. Например, есть третейские суды, образованные при крупных корпорациях, таких, как "Газпром", "ЛУКойл", "Транснефть", УГМК.
В компании ТНК-ВР подошли комплексно к системе взаимоотношений с подрядчиками (вероятно, сыграло роль партнерство с британской компанией). Так, в качестве аналога третейского суда в ТНК-ВР созданы конфликтные комиссии. "Эти органы по-разному могут называться, не только конфликтные комиссии, но и административные, и иные и даже судебные - третейские суды. Эти органы позволяют ускорить урегулирование конфликтов, а также снизить нагрузку на юристов, корпорации, снимая таким образом какие-то очевидные претензии", - отмечает юрист Андрей Агешин.
В основном комиссии ТНК-ВР занимаются конфликтами в сфере закупок. Контрагенты нередко высказывают претензии из-за недопуска к тендеру, или отстаивают свое право на получение заказа, проиграв в конкурсе. Конечно, можно пропускать такие "сигналы" мимо ушей. Но в ТНК-ВР считают, что, в конечном итоге, все упирается в экономическую эффективность. Поэтому компания намерена бороться с любыми проявлениями коррупции, нечестной конкуренции и некомпетентности в своих рядах.
Чтобы проверить обоснованность претензий, члены конфликтной комиссии ТНК-ВР (ими становятся сотрудники департаментов, не имеющих отношения к закупкам, а также независимые эксперты), выслушивают доводы сторон, анализируют все документы, проверяют реальное положение дел. При этом, как показывает практика, обоснованными признаются около 40 % обращений.
"Комиссия может предложить сторонам какие-то варианты решения, но пойдут они на него или нет - остается на их усмотрение. Ведь в договорах может быть заложен досудебный порядок урегулирования, рассмотрения в этой комиссии. Но если стороны не удовлетворит решение комиссии, они могут обратиться в суд", - комментирует такую практику Андрей Агешин.
"Я думаю, что это гораздо более прагматическая вещь, чем этические кодексы, - говорит о конфликтных комиссиях Андрей Яковлев. И насколько я знаю российский опыт, в какой-то мере роль таких конфликтных комиссий выполняли органы ФАС в ситуации с госзакупками. Но практика, когда такого рода комиссии у себя по собственной инициативе запускают крупные компании, может быть более эффективной. Но здесь важен четкий регламент и доступность самой процедуры в оперативном режиме для заинтересованных поставщиков".
Справедливости ради надо сказать, что не все эксперты согласны с необходимостью такой структуры. Так, управляющий партнер Management development group Дмитрий Потапенко считает, что самый эффективный способ борьбы с коррупцией - это дефрагментация принятия решения. "Вводом товара в ассортимент занимается отдел ассортимента, который входит в отдел продаж. А если продавец дал закупщику денег, то он не гарантирует, что вам за этот товар заплатят, этим занимается финансовый отдел, с которым закупщик не взаимодействует. Поэтому можно конечно пытаться кому-то дать денег, только технически невозможно получить гарантированную продажу", - пояснил он. Однако сторонников "конфликтных комиссий" и в бизнесе, и среди экспертов больше. Все таки подобные институты цивилизуют взаимоотношения партнеров и контрагентов.
Кроме, третейского института в виде комиссий, корпоративная культура ТНК-ВР предусматривает знание всеми сотрудниками этического кодекса и соблюдение его норм. Элементы этого кодекса внедряются и во взаимоотношения с поставщиками и подрядчиками. В частности, обязательной составной частью всех договоров является "антикоррупционная оговорка", страхующая сделки от нечистоплотных операций. По мнению Андрея Яковлева, сложный момент здесь - в том, как эти кодексы могут контролироваться, и какие санкции могут возникать за их нарушение. "Без понятных процедур применения санкций, думаю, эти кодексы существенного влияния оказывать не будут", - высказал опасение эксперт.
Что касается диалога со своими визави, то здесь в ТНК-ВР пошли много дальше большинства российских компаний нефтегазового сектора. Ежегодно компания проводит Слет поставщиков и подрядчиков, на котором контрагенты имеют возможность прямого и открытого диалога с топ-менеджментом компании. Это, безусловно, способствует созданию эффективного делового климата. Ведь часто вопросы, касающиеся взаимоотношения сторон носят не только прагматичный, но и достаточно жесткий характер, предусматривают честные ответы на прямые вопросы. Очередной ежегодный Слет подрядчиков и поставщиков ТНК-ВР состоится в сентябре этого и года и, вероятно, вопросов и "больных тем" за прошедший год у подрядчиков накопилось немало. Так что дискуссия обещает быть интересной. Кроме слета, в Компании вводят и иные формы диалога - открытые презентации, road show, круглые столы при объявлении тендеров. В России подобные мероприятия пока проводит немного компаний.
Как показывает современная российская практика, наши компании в совершенствовании системы взаимоотношений с контрагентами во многом повторяют Западные модели. Наверное, это не так уж и плохо, если учесть, что при вступлении России в ВТО такие правила начнут "играть" более существенную роль. И нет ничего удивительного в том, что в лидерах данного процесса оказываются крупные частные компании с весомой долей иностранного капитала. Кому как не им, в первую очередь, прививать западные бизнес-стандарты на российской почве. Важно, чтобы лучшие практики, которые сегодня привносят в российский бизнес передовые компании успешно тиражировались и становились неотъемлемой частью всего бизнес-климата в стране. А это уже задача всего сообщества, а не отдельно взятых корпораций.
http://uralpolit.ru/news/econom/reviews/kak-reshayut-biznes-konflikty-na-zapade-i-v-rossii