Нефть России, Москва, 1 августа 2012 6:00:00
РЕЦЕПТ ЕГО МОЛОДОСТИ
Автор: АЛЕКСЕЙ СОМОВ
Персонал "ЛУКОЙЛа" будут мотивировать, ротировать и квотировать
По опросам общественного мнения выходит, что наиболее желанное для россиян место работы крупная нефтегазовая компания.
Однако на практике все выглядит несколько иначе. Вакансии, перспективы, зарплата и возможности самореализации, предлагаемые подобными предприятиями, далеко не так привлекательны, как некоторым мечтается, да и сами соискатели таких вакансий по своему профессиональному уровню удовлетворяют требованиям работодателей далеко не всегда.
Что делать в создавшейся ситуации? Поиску ответа на вопрос о путях развития персонала как раз и было посвящено совещание, проведенное недавно в "ЛУКОЙЛе" по инициативе президента компании Вагита Алекперова.
Мобильность НЕ ПОНИЖЕНИЕ в должности
О том, что кадровый голод в вопросе качества персонала ощущается в нефтегазовом комплексе все острей, говорит сам формат мероприятия. "Не помню, чтобы кадровые вопросы обсуждались таким представительным кворумом", заметил первый вице-президент ОАО "ЛУКОЙЛ" Владимир Некрасов. И впрямь: в совещании приняли участие лично президент компании, два первых вице-президента, руководители всех бизнес-сегментов, главы ряда крупнейших предприятий холдинга, а также подразделений по работе с персоналом в центре и на местах.
Так что за задачи стоят сегодня перед компанией, и какие для их решения требуются кадры? Об этом во вступительном слове рассказал Вагит Алекперов.
По его словам, в соответствии с утвержденными стратегическими планами развития "ЛУКОЙЛа" в обозримом будущем наибольшая потребность в персонале возникнет в рамках трех зарубежных проектов - по освоению иракской Западной Курны-2, месторождений Узбекистана и Северного Каспия. "Там предстоит создать тысячные трудовые коллективы", - подчеркнул В. Алекперов. В связи с этим, а также в русле современных тенденций нефтегазового бизнеса, становящегося все более интернациональным, перед компанией в сфере работы с персоналом встает ряд новых вызовов.
Интернационализация бизнеса, к которой будет стремиться "ЛУКОЙЛ", конечно, не окажется такой радикальной, как в некоторых энергетических концернах (скажем, в Германии ряд компаний полностью перешли на английский язык, сделав его основным, рабочим), однако свободное знание иностранного языка станет для работников "ЛУКОЙЛа" непременным условием.
Кроме того, сотрудникам компании предстоит стать более мобильными - как "по вертикали", так и "по горизонтали".
"Люди, работающие в России, должны быть готовы принять участие в международных проектах, а те, которые работают за рубежом, - отправиться на российские предприятия компании, чтобы поделиться там накопленным опытом. И это касается всех сегментов бизнеса", - заявил В. Алекперов. "Мобильность персонала, - подчеркнул глава компании, - не означает понижения в должности. Это - возможность дать человеку по-иному взглянуть на новые объекты, вероятно, увидеть ошибки предшественника, совершенные даже не по незнанию, а в силу возникшей привычки, притупившейся зоркости".
Это, в свою очередь, потребует дальнейшей стандартизации бизнес-процессов на всех предприятиях компании, поскольку только таким путем можно будет добиться того, чтобы при постоянной ротации кадров у людей не уходило слишком много времени на вхождение в курс дела на новом месте.
Естественно, что в наиболее полной мере новые требования будут применяться к молодежи. На нее "ЛУКОЙЛ" и собирается сделать ставку. Во всяком случае, именно привлечение молодых кадров Вагит Алекперов назвал среди основных приоритетов. Выявлять будущих ценных сотрудников еще на студенческой скамье, участвовать в их подготовке, организовывать для них стажировки, а затем, после того как они несколько лет проработают на лукойловских предприятиях и подтвердят свою перспективность, создать им все условия для профессионального и карьерного роста, тем самым "закрепив в компании на весь срокработы", - именно такую кадровую стратегию обрисовал в своем выступлении глава "ЛУКОЙЛа". Он отметил, что компания постарается не злоупотреблять сторонними "легионерами", создав собственный мощный кадровый резерв, из которого и станет черпать наиболее перспективных специалистов.
Причем весьма высокие требования она будет предъявлять не только к профессиональным качествам своих сотрудников. "ЛУКОЙЛ" работает в странах со сложной политической ситуацией, неоднозначным отношением к России. В таких условиях сотрудникам и в процессе работы, и при общении с местными жителями необходимо встраиваться в традиции, учитывать специфику конкретных стран, отметил Вагит Алекперов. Особая ответственность при этом ложится на руководящий состав.
""ЛУКОЙЛ" строит свою деятельность на принципах социальной ответственности, поэтому руководители зарубежных подразделений выступают не только как производственники, но и как представители России, общественные деятели", - подчеркнул глава холдинга.
БОРЬБА ЗА ТАЛАНТЛИВУЮ молодежь Где же набрать таких работников - молодых, мобильных, знающих, - когда с качеством образования в стране - проблемы, с демографией - трудности, да и карьерно-зарплатные аппетиты у молодежи сейчас. несколько завышенные, не всегда соответствующие имеющимся знаниям и умениям? А набрав, как удержать? Как выявить действительно лучших, самых перспективных и открыть им дорогу наверх, туда, где они будут нужнее и полезнее всего?
На эти вопросы в своем выступлении ответил вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию ОАО "ЛУКОЙЛ" Анатолий Москаленко. По его словам, кадровые сложности, которые встают сегодня перед российскими (впрочем, не только российскими) нефтегазовыми компаниями, не застали "ЛУКОЙЛ" врасплох. Компания загодя начала создавать механизмы по поиску и отбору кандидатов, подготовке квалифицированных специалистов всех направлений, привлечению и стимулированию талантливой молодежи, стала формировать собственную систему объективной оценки профессионализма кадров и их мотивации. Многое на этом пути уже сделано. Еще больше предстоит сделать, ведь, как сказал А. Москаленко, "борьба за талантливую молодежь идет сейчас во всех компаниях мирового уровня". "ЛУКОЙЛ" в этой борьбе тоже проявляет активность, причем сразу по нескольким направлениям.
Холдинг деятельно участвует в подготовке квалифицированных кадров: он не только слаженно сотрудничает с профильными учебными заведениями. Открыт корпоративный учебный центр в Астрахани. Сейчас там учат лукойловцев обеспечивать промышленную безопасность и действовать в чрезвычайных ситуациях, которые могут возникнуть в ходе морской нефтедобычи. И делают это, похоже, настолько успешно, что в центр уже поступили заявки от других нефтяных компаний и МЧС, которые тоже хотели бы повысить квалификацию своих сотрудников.
В рамках подготовки работников для проектов в Узбекистане (к 2020 г. там понадобится около 500 специалистов)
"ЛУКОЙЛ" сотрудничает с Ташкентским филиалом РГУ нефти и газа им.
И. М. Губкина, планирует развивать партнерство с профильным колледжем в Бухаре. Что касается проекта по разработке Западной Курны-2, где к 2016 г.
потребуется 1,5 тыс. специалистов, то
"ЛУКОЙЛ" уже создал единую информационную базу, в которой будут содержаться анкеты соискателей и результаты тестирования. По ней члены квалификационной комиссии и отбирают для работы в Ираке подходящих кандидатов.
Как рассказал Анатолий Москаленко, особое внимание компании будет сконцентрировано на молодежи. Среди мер, предложенных лукойловским руководителем, - квотирование доли молодых кадров на предприятиях, увеличение размера подъемных, льготы по найму жилья, закрепление за молодыми специалистами опытных наставников и всемерное стимулирование подобного наставничества.
Где "ЛУКОЙЛ" намерен взять столько молодежи? Для этого в компании собираются расширять практику учреждения целевых стипендий. Кроме того, планируется тщательно присматриваться к подающим надежды студентам в крупнейших нефтегазовых вузах страны. Делать это будут начиная с 3-го курса. Студиозам, попавшим в зону внимания холдинга, помогут с обучением, практикой, стажировками, выбором темы диплома. Затем, в случае успешной защиты, их обеспечат работой и, если те за два-три года подтвердят свою перспективность, начнут активно продвигать по карьерной лестнице, параллельно постоянно повышая их квалификацию и осуществляя ротацию "по горизонтали".
Главными "кадровыми полигонами" компании А. Москаленко назвал Западную Сибирь и Пермский край. Планируется создать мощную базу для подготовки высококлассных профессионалов и в Тимано-Печоре. Одним из шагов в этом направлении, по словам топ-менеджера, станет осуществляемый сейчас в "ЛУКОЙЛ-Коми" пилотный проект по разработке стандартов оценки и подготовки руководителей, результаты которого в дальнейшем планируется распространить и на другие структуры компании.
Наличие единых стандартов подготовки и оценки персонала А. Москаленко назвал в числе основных ориентиров кадровой политики. В рамках такой оценки может быть введен статус эксперта. Его обладатель получит существенную прибавку к зарплате, но, в свою очередь, ему ежегодно придется подтверждать высокую квалификацию.
Другой приоритет - постоянная ротация кадров. Чтобы сделать ее более привлекательной, в "ЛУКОЙЛе" намерены обеспечить прозрачность и плановость кадровых перемещений, положить в их основу четкие критерии эффективности и, наконец, обеспечить унификацию социальных гарантий.
Набираться передового иностранного опыта молодые лукойловцы будут в ходе стажировок в крупнейших международных корпорациях. Развитием научного потенциала компании займется специализированная структура "ЛУКОЙЛ-Инжиниринг" с множеством региональных филиалов.
Для подготовки специалистов для бизнес-сегмента "Энергетика" "ЛУКОЙЛ" сотрудничает с филиалом Московского энергетического института в г. Волжский. И вообще с высшей школой компания намерена взаимодействовать очень плотно. Речь идет о самом активном участии в учебном процессе, использовании самых современных форм и методов обучения, укреплении материально-технической базы вузов, создании базовых кафедр.
При подготовке же рабочих кадров
"ЛУКОЙЛ" станет придерживаться тактики передачи этой деятельности на аутсорсинг. "Однако, отдавая себе отчет в том, что это может привести к снижению качества подготовки, компания собирается очень тщательно контролировать весь процесс", - заверил Анатолий Москаленко.
ИЗБАВЛЯТЬСЯ о т СЛАБЫХ КАДРОВ
"Персонал должен работать не количеством, а качеством", - эта фраза, произнесенная вице-президентом "ЛУКОЙЛа" по добыче Азатом Шамсуаровым, вполне может стать одним из лозунгов кадровой политики компании. Однако, чтобы оценить качество чего бы то ни было, нужны объективная система оценки и соответствующие критерии. В лукойловском бизнес-сегменте "Добыча" ее как раз сейчас вовсю создают и отлаживают, привлекая для этого ведущие зарубежные консалтинговые фирмы.
На основании оценки добывающие предприятия сформируют кадровый резерв, станут планировать карьерный рост того или иного специалиста, выбирать способы повышения мотивации и эффективности его работы, а также создавать индивидуальные и корпоративные программы развития.
"Мы стараемся не учить всех всему, пояснил А. Шамсуаров, - а развивать конкретные необходимые знания и навыки у работников, имеющих высокий потенциал". При этом в бизнес-сегменте "Добыча" индивидуальные способности сотрудников оценивают не только с профессиональной точки зрения, но и с морально-психологических позиций. Недавно здесь начали реализовывать пилотный проект под названием "Лидер".
Его цель - выявлять людей инициативных, способных брать на себя ответственность, наилучшим образом приспособленных к руководящей работе.
Тщательное изучение потенциала практически каждого из сотрудников приносит закономерные результаты. Как не без гордости сообщил Азат Шамсуаров, именно благодаря умелой селекции за последнее время западносибирские нефтедобывающие предприятия дали компании 12 высших руководителей, 46 руководителей среднего звена и более 60 высококвалифицированных специалистов. Более того, в бизнес-сегмент "Добыча" вообще не потребовалось привлекать со стороны ни одного менеджера: все вакансии удалось заполнить за счет профессионалов, воспитанных и подготовленных в компании.
Теперь на повестке дня у нефтедобытчиков - создание целевой программы ротации кадров. Причем, по мнению А. Шамсуарова, она должна осуществляться не только в одном направлении с региональных предприятий в центральный аппарат компании и на новые проекты, - но и на встречных курсах.
Иными словами, работникам центрального офиса предстоит отправляться на места и там делиться полученными в центре знаниями и опытом.
В компании "ЛУКОЙЛ Оверсиз", курирующей все зарубежные проекты
"ЛУКОЙЛа" по нефтедобыче, подобную кадровую подвижность практикуют уже давно. Как рассказал ее глава Андрей Кузяев, там для ротации используют формулу "три плюс два". Это означает, что человек должен проработать на одном месте не менее трех лет, но и не более пяти. "Только так, - уверен А. Кузяев, можно добиться, чтобы люди не превращались в бюрократов. Человек должен знать, что его жизнь будет такой, как он решит, такой, насколько он наработает". В качестве ориентира топ-менеджер назвал следующую цифру: по его мнению, ротации ежегодно должно подвергаться 30-35% сотрудников.
"Лидерами отрасли станут те компании, которые победят в борьбе за кадры, уверен А. Кузяев. - Именно поэтому
"ЛУКОЙЛ Оверсиз" некоторое время назад вложил в развитие персонала весьма существенные средства. Зато благодаря проделанной работе последние пять лет расходы на эти цели в компании ниже, чем в целом по Группе "ЛУКОЙЛ"".
Кадровые характеристики общества
"ЛУКОЙЛ Оверсиз" и впрямь выглядят вполне неплохо. Более 80% сотрудников имеют международный опыт работы, 75% владеют английским на рабочем уровне.
Средний возраст - 35 лет. Каждый год компания увеличивает количество принимаемых на работу выпускников вузов.
Даже несмотря на все это, компания готовится к столкновению с серьезными кадровыми проблемами. Реализация запланированных "ЛУКОЙЛом" масштабных зарубежных проектов уже в обозримой перспективе потребует довести численность сотрудников, если считать подрядные организации, до 60 тыс. человек. И лишь 45% кадровых потребностей удастся удовлетворить за счет собственных ресурсов. Остальных работников надо будет набирать на рынке труда или привлекать путем формирования внешних проектных команд. А у этого пути есть существенные изъяны. "Варяги" ведь могут оказаться недостаточно лояльными, плохо знакомыми с корпоративными стандартами и культурой. Наконец, они уходят, увы, в другие компании. Поэтому цель, которую сейчас ставит перед собой "ЛУКОЙЛ Оверсиз", обеспечить 75% растущих кадровых потребностей за счет ресурсов холдинга.
Пока же кадровый резерв "ЛУКОЙЛа", к сожалению, не в силах укомплектовать его зарубежные проекты. "Люди недостаточно знают иностранные языки, незнакомы с международными стандартами нефтедобычи", - посетовал А. Кузя ев. Еще одна проблема - недостаток кросскультурного мышления, столь необходимого при работе за рубежом и в трудовых коллективах, где насчитывается около 40 национальностей.
Наконец, в кадровом резерве компании, по мнению А. Кузяева, налицо дефицит лидеров. "Мы не имеем "скамейки запасных" с профессионалами, способными возглавить проекты", - констатирует он. Лидеров надо подбирать не в 35-40лет, а в 25-28 и заниматься этим следует очень предметно". "ЛУКОЙЛу", по его мнению, необходимо начать формировать "золотой фонд" будущих лидеров и руководителей. Сильных - продвигать и обучать, слабых - отсеивать. "Тот же, кто не растит собственной талантливой молодежи, - уверен А. Кузяев, - потом будет платить в разы дороже за привлечение кадров со стороны". По его мнению, на каждом лукойловском предприятии нужно ввести квоту на прием выпускников институтов. И составлять она должна до 10% штатного расписания.
"Не надо бояться избавляться от слабых кадров!" - призывает глава компании "ЛУКОЙЛ Оверсиз". Да и сотрудникам центрального аппарата холдинга легкой и спокойной жизни не обещает.
А. Кузяев - убежденный сторонник активной ротации кадров всех уровней от молодых специалистов до руководителей. "Нельзя, - убежден он, - превращать центральный аппарат в этакую
"тихую гавань". Надо сделать так, чтобы, поработав там, люди вновь отправлялись на места и в проекты".
В этом с ним полностью согласен и вице-президент "ЛУКОЙЛа" по нефтепереработке Олег Дуров. В возглавляемом им бизнес-секторе тоже назрела необходимость в повышении мобильности персонала и подготовке новых молодых кадров. Как-никак, треть сотрудников находятся в возрасте между 40 и 50 годами, причем среди НПЗ с самыми возрастными трудовыми коллективами фигурируют два зарубежных - румынский Petratel и болгарский "Нефтохим Бургас".
Однако, считает О. Дуров, в процессе привлечения молодых кадров "знания не должны уходить вместе со специалистами". Помочь в этом могут информационные технологии, в частности - система управления знаниями (еще один вариант передачи опыта от поколения к поколению - проект "Наставничество", реализуемый в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ", о котором упомянул на совещании гендиректор этого предприятия Александр Лейфрид).
При этом глава бизнес-сектора "Нефтепереработка" выступает за гибкий и неформальный подход к оценке сотрудников. По его мнению, система стимулирования работников должна зависеть не только он их квалификации, но и от реальной эффективности, сложности задач, решаемых конкретным человеком.
ЛИДЕР и л и МЕНЕДЖЕР Гибкий подход к стимулированию сотрудников намерены применять и лукойловские энергетики. Точнее, они просто вынуждены это делать. Среди кадровых проблем, встающих в самом молодом в "ЛУКОЙЛе" электроэнергетическом сегменте, его руководитель, вице-президент Денис Долгов, назвал старение кадров и высокий уровень их текучести. Последняя обусловлена неконкурентоспособностью предлагаемых лукойловскими энергокомпаниями вакансий.
Как рассказал Д. Долгов, на рынке энергетикам "ЛУКОЙЛа" приходится тягаться с госмонополиями-гигантами, которым государство оказывает всяческую поддержку, в том числе и в вопросах тарифного регулирования. За счет этого они, помимо прочего, могут предложить своим сотрудникам более привлекательную зарплату. И вот результат: многие люди приходят в лукойловскую энегокомпанию, набираются опыта, проходят зарубежную стажировку, а потом раз - и отправляются работать к конкурентам.
"И ситуация эта будет лишь усугубляться, - предупреждает Д. Долгов. - В планаху компаний-конкурентов - ввод восьми крупных объектов генерации. В связи с этим конкуренция за высококлассных специалистов будет расти". Тем временем сами лукойловские энергетики тоже намерены ввести в эксплуатацию шесть новых энергообъектов общей мощностью около 1 ГВт. Чтобы укомплектовать их профессионалами, энергокомпаниям придется основательно поднатужиться.
Среди мер, которые они намерены предпринять, - предоставление перспективным специалистам индивидуальных пакетов материального стимулирования.
Есть и более радикальная идея - "золотые наручники". Так называется модель, когда при заключении с сотрудником контракта (на весьма выгодных, заметим, условиях) в нем сразу прописывается, что на протяжении определенного срока человек не имеет права перейти на работу к конкурентам. Естественно, такие условия предложат не всем, а лишь лучшим. Как стать одним из них? Рецепт Д. Долгова довольно прост: "Надо достигнуть такого уровня профессионализма, чтобы не только вы держались за работу, но и работа держалась за вас".
С учетом своей специфики решают кадровые вопросы и в лукойловской системе нефтепродуктообеспечения. Впрочем, именно руководитель этого бизнес-направления, вице-президент Вадим Воробьев, обратил внимание коллег на несколько важных проблем, имеющих отношение к кадровой стратегии всего холдинга. Первая из них связана с тем, что в результате реструктуризации и вывода многих направлений деятельности на аутсорсинг, что было сделано для снижения издержек, в компании элементарно сузились возможности для карьерного роста молодых перспективных сотрудников. В частности, в нефтепродуктообеспечении из 30 крупных сбытовых структур было создано семь, и это не могло не вызвать существенного сокращения управленческих вакансий.
Вторая проблема заключается в замеченном В. Воробьевым определенном противоречии между формализацией и стандартизацией бизнес-схем и процессов, с одной стороны, и стремлением компании к воспитанию в молодых сотрудниках инициативности, творческого подхода и лидерских качеств - с другой.
"Кто сегодня нам нужен? Способный на прорывные нестандартные решения лидер или ответственный менеджер?" - на заданные вопросы В. Воробьев сам же и ответил в том духе, что оба подхода имеют право на жизнь и при реализации кадровых инициатив важно избегать перекосов в одну или другую сторону.
Говоря же о мотивации и стимулировании работников, В. Воробьев предложил не скупиться и сделать так, чтобы при отличных производственно-экономических показателях годовой доход сотрудника увеличивался на 95%.
Впрочем, как показывает опыт, никакие самые прогрессивные системы стимулирования и бизнес-стандарты не способны заменить обычную человеческую совесть. А если ее обладатель еще и крепкий профессионал - цены нет такому сотруднику, лучшего и желать нельзя. Вот как это сформулировал гендиректор "Ставролена" Владимир Жуков: "Главное, чтобы сотрудники чувствовали ответственность и вели себя порядочно"